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    假如詢問某位科研人員在哪里工作，問到具體哪個所哪個室，這是再尋常不過的了。不過，在中國農業科學院環境保護科研監測所（以下簡稱環保所），恐怕就沒辦法這么提問了。因為開展創新工程后，他們已經沒有了“室”的概念。

    這到底是怎么一回事呢？

    首先得從研究機構該做什么談起。環保所所長任天志接受《中國科學報》記者采訪時指出：“想關注一些事，卻沒有辦法去關注，整個研究所基本上成為雜家，什么事都干。這種現象是大多數科研單位包括大學普遍存在的問題。”

    誰給經費就給誰做什么，爭取到什么項目就做什么，導致了無定位、目標不集中、方向不清楚、雜家多等一系列問題。所里一位研究人員孫約兵笑談，以前自己“兵種”復雜，又扛槍打仗又做勤務兵；作有機物研究時，光論文就下載2000篇，粗略看完都要一個月時間。

    有了創新工程穩定的經費支持后，包括任天志在內的所領導班子開始靜下心來想些事，既要思考作為農業環保科研的國家隊應該做什么、不做什么，也要關注怎么做事、怎么做好。“研究所已有的資源如何盤活，如何正好圍繞創新工程開展工作？”

    “查擺問題，明確優勢，我們自己的學科要凝練，做強優勢。能做強的就做，沒有能力做強的，讓別的研究所做。我們集聚人才，之后從制度層面設計，形成合力，然后完善制度，科學管理。”任天志介紹。

    團隊一體化設計思路。“60%的人員參加創新工程，那40%怎么辦？研究所要整體推進，不能把40%放下，這也是和諧社會機制。”任天志說。因此，環保所人員參加的是院所兩級創新工程，要求和考核完全一致，只是績效來源不同。

    接下來，全體人員按照科研興趣進行領域的雙向選擇。這時選擇的已經不是哪一個室了，而是把二三十個方向凝練梳理后的3個領域、9個創新團隊。“以前有資源才有人，現在有興趣就有人。”環保所副所長、創新團隊之一環境危害因子風險評估團隊首席科學家周其文說。

    這樣一來，不僅凝聚了所里志同道合的人，還吸引了外部單位具有專業優勢的學者。漆新華，來自南開大學的青年教授，現已是養殖業污染防治團隊的骨干專家，開始為所在團隊的學風建設貢獻能量了。

    團隊一個首席科學家、一個首席助理配一個客座專家，可以實質性經常合作，一年至少一兩次活動，直接和科學前沿對接。讓各個團隊凝練各自的目標和任務，而研究所調整了學術委員會，為各個團隊把關。

    激勵+約束機制怎么辦？環保所一開始也設計了一二百個指標體系，對每個人的每一個工作、每一個環節都作了評價，但是測試了很多次，最后還是不好。“抓大放小，研究所只抓領域團隊，讓團隊來抓個體。這個思路一下子就把我們解放出來了。”任天志說。

    創新工程實施對科研人員來說是換湯又換藥。其一，專注出成果，不再亂做科研，團隊之間協同創新，打造領域優勢；其二，崗位管理能上能下、能進能出能流動，職工思想競爭開放。

    “以前是為發表文章、為項目研究，現在是為解決問題研究。”重金屬生態毒理團隊首席科學家劉仲齊說，“思想穩定了，不再為經費發愁，不用老寫項目申報書；主攻方向穩定了，凝練以后研究進度明顯加快，研究水平和解決問題能力都在提升。”

    “‘十三五’科技體制改革誰都不知道怎么回事的時候，我們所沒有一個專家心慌的，沒有一個影響工作的，都在踏踏實實按部就班做事。為什么呢？有創新工程的支持。現在各個團隊都在忙工作，這是創新工程最大的好處。”任天志說道。